Обуката се состоеше од теми како: што е проект, што е проектен циклус и што е проектна апликација, а учесниците ги водевме низ процесот на пишување на проектна акликација низ практични примери од работата на Заедницата.

Глобализацијата која го промени современиот живот и водењето на бизнис секако дека има големо влијание и врз туризмот како стопанска гранка, како во светот така и кај нас. Дополнително, развојот на туризмот во Македонија е проследен и со процеси на реформи и промени кои не се резултат на глобалните трендови, но се под нивно влијание. Во секој случај глобализацијата претпоставува вложување напор и ресурси за постигнување на подобра конкурентна позиција на економските субјекти на глобалните пазари, вклучувајќи го туризмот.

Во нашата држава туризмот е високо експлоатирана тема, во врска со која за жал, голем број од заклучоците се со негативна конотација во смисла дека недостасува инфраструктура (патна, пропратни содржини на главните патни правци во државата за згрижување на транзитните туристи и друго), финансиски средства, недостаток на квалификувана работна сила и сл. Овие негативности се идентификувани како причини за недоволен прилив на туристи во државата односно како причина за недоволен развој на туризмот.

Потоа, туризмот е во фокусот на интерес и на државата која го канализира низ стратегија за туризам, Во интерес е и на локалните самоуправи кои најчесто развојот на туризмот го вклучуваат во своите Стратегии за локален економски развој, а подвидовите како рурален, еко-туризам, вински туризам итн. ги вклучуваат во своите стратегии за рурален развој ако такви воопшто усвоиле.

Како резултат на ваквите движења во стратешките концепти и на национално и на локално ниво во последно време многу често може да се чуе изразот „брендирање“. При тоа се зборува за брендирање на дестинации, производи (најчесто храна) и сл.  Негативниот аспект на овој тренд е што поимот брендирање се употребува несоодветно односно во многу потесен контекст од она што тој всушност претставува.

Токму овој факт ги доведува во врска туризмот и правата од интелектуална сопственост. Тие, како средство за обезбедување на конкурентска предност во секторот туризам кој всушност е сектор на услуги имаат големо значење, а би можеле да имаат и многу широка примена.

Брендирањето како процес е широк поим кој во крајна линија значи да се развие идентитетот на одреден производ или услуга, а од сферата на нашиот интерес и имиџот на одредена локација (дестинација) која претендира да биде туристичка. Во основа брендирањето значи мобилизирање на правата од интелектуална сопственост како што се трговските марки, географските ознаки и ознаките на потекло на производите, идустрискиот дизајн, патентите, know-how, авторските права итн. за постигнување на крајната цел – градење на имиџ. Во суштина имиџот на одредена локација/дестинација значи да се истакнат спецификите на истата во однос на остатокот на светот. Оттука, македонскиот туризам и сите фактори во него треба да се обидат да работат во тој правец т.е. да ги истакнеме карактеристиките на она што е наша специфика односно да ги истакнеме спецификите на Македонија како дестинација во целина и секоја поединечна локација во Македонија како посебна дестинација, без потреба да бараме примери на друго место. Само за илустрација и тоа на ниво на Македонија, постои тенденција успешниот пример на Струмичкиот карневал да се преслика и во други градови во државата. Струмичкиот настан како таков може да се мултиплицира, но не по секоја цена ќе се мултиплицира и неговата успешност.

Трендот во светот е токму таков – дури и веќе промовирани дестинации се обидуваат да се прилагодат на промените и да во рамки на „претрупаната светска економија„ се диференцираат и истакнат со цел да обезбедат подобра позиција на пазарот и да останат интересни за туристите. Како резултат на ваквиот пристап се развиваат нови бизнис модели и нови видови услуги така што природните убавини сами по себе не претставуваат повеќе доволен предизвик за турист од странство кој е навикнат на дефинирана туристичка услуга која подразбира квалитетно сместување, сигурна храна, чиста околина и сл. Сето тоа, а заради полесна комуникација со гостите се користат трговските марки за да се потенцира одредена услуга или производ. Промоцијата е онаа која може да донесе гостин еднаш. Искуството на гостинот на лице место ќе го врати повторно ако тоа искуство е позитивно. А ако тоа се случи тогаш трговската марка добива на своето значење. Од друга страна промотивниот материјал доколку е резултат на креативна работа ( не е имитација или копија) ќе има заштита согласно авторското право, а носителот и на марката и на авторското право ќе биде обезбеден од нивна неовластена употреба. Ако колективна или сертификатна марка која се користи согласно однапред строго утврдени критериуми е доделена на користење, довербата на гостинот во производот или услугата ќе биде поголема, а имиџот на дестинацијата подобрен.

Што се однесува до географските ознаки и ознаките на потекло, треба да се потенцира нивното особено значење за туризмот, посебно во контекст на локалната храна, традиционалните рецепти, вино и слично и нивната интензивна употреба како дел од туристичката понуда во Македонија.

Еве еден пример од САД кој се однесува на регионот Три Долини во Калифорнија, а за кој е важно дека „големите брендови не се раѓаат, тие се градат чекор по чекор. Затоа е важно да изградиме конзистентно искуство за нашите купувачи и за секој кој доаѓа во контакт со регионот Три долини, Калифорнија. Ние го градиме нашиот бренд така што ги одржуваме ветувањата – секогаш, секаде, со секој контакт. Така на секој треба да му биде очигледно дека станува збор за една компанија/дестинација“. [1]

Заклучок

v  Соработката на партнерите јавна власт, приватен сектор и локално население мора да биде подобрена;

v  Размената на информации и искуства помеѓу горните субјекти мора да биде подобрена;

v  Одговорноста на секој од партнерите во оваа гранка мора да се зголеми во рамки на природата на неговото делување и правата односно одговорностите кои ги има;

v  Стартешките документи за туризам мора да бидат попрецизни во смисла на тоа да ги истакнуваат карактеристиките и правецот на развој согласно локалните специфики;

v  Унифицирани стандарди за работа, квалитет на услуга, квалитет и безбедност на  храна и сл да бидат воведени.

v  Развој на иновативни бизис модели, услуги и производи, но и употреба на иновации и нови технологии односно нивно воведување во туристичката понуда.

Лилјана Алчева од Прима Менаџмент Консалтинг, Македонија,  заедно со Ирма Алпендитзе од МДФ, Холандија успешно го испорачаа овој циклус на обука.

Во периодот февруари – мај 2010 г., дваесетина претставници на граѓанските организации од Македонија, Хрватска, Србија, Босна и Херцеговина, Црна Гора, Албанија и Турција стекнаа знаења и вештини од областа на раководење со граѓански организации и се оспособија да испорачаат слична обука за потребите на TACSO проектот во нивните матични земји.

Циклусот на обука се одвиваше во три фази:

1. Основна обука за раководење, каде низ тридневна работилница учесниците се запознаа со концептите на организацискиот менаџмент и техниките за организациска анализа;

2. Индивидуална задача, при што секој од учесниците требаше да ги употреби техниките за организациска анализа на конкретен пример, најчесто својата организација, под менторство на обучувачите;

3. Обука за обучувачи, каде низ дводневна работилница учесниците се запознаа со техниките на испорачување обука.

Според оценките на учесниците, обуката ги постигна своите цели и тие стекнаа знаења, вештини и разбирање за да испорачуваат обука и работилници на теми од организацискиот менаџмент.

Заинтересираните можат да се јават или пријават на телефоните

+389 70 367 883
+389 70 333 912

или со електронска пошта на адреса

contact@primacons.com.mk

Детали за обуката се достапни на барање на заинтересираните.

Со почит,

Тимот на Прима Менаџмент Консалтинг

Што е социјален капитал?
Социјалниот капитал е аналогија на финансискиот капитал. Тоа е фонд од ресурси кои се на располагање на поединецот и го овозможуваат “движењето” низ личната и професионалната мрежа. Овој фонд се состои од добра волја, соработка, доверба, информации, емоционална поддршка, моќ и влијание (Роберт Крамер, Америцан Университѕ, Њасхингон).

Оваа дефиниција најдобро ја отсликува природата на социјалниот капитал, односно укажува дека тоа е всушност енергијата што не движи како поединци да заедно со другите луѓе направиме заедничка активност.

Ако се направи споредба со човечкиот капитал што значи: колку поединецот знае и умее (знаење, вештини, искуство и обука), социјалниот капитал се однесува на големината и различноста на личните и професионалните релации на поединецот.

Основната премиса на социјалниот капитал е дека вмрежувањето и работата во мрежа се многу значајни за успех. Поточно, социјалниот капитал се однесува на колективните вредности на сите “социјални мрежи” и на релациите кои се создаваат при правењето на заеднички работи во мрежата. Социјалниот капитал значи нешто многу повеќе од убаво и топло чувство на пријателство и заедништво, тоа е уште доверба, реципроцитет, информации и соработка во мрежата, како и процес низ кој се креираат норми и вредности.

Терминот “социјален” значи дека ресурсите не се во сопственост на едно лице и дека тие можат да се најдат внатре во мрежата, во меѓусебните релации на луѓето.

Терминот”капитал” значи дека станува збор за нешто продуктивно, што исто како и финансискиот капитал овозможува да се создаваат вредности, да се работи и да се постигнуваат лични и организациски цели.

Социјалниот капитал овозможува да се подобри ефикасноста на поединецот, семејството, организацијата, заедницата, граѓанското општество преку фацилитација на координирани активности.

Каде може да го видиме социјалниот капитал?
Кога соседите неформално ја чуваат куќата на својот сосед кој е отсутен; кога во некоја заедница луѓето ќе се договорат и ќе направат водовод; кога се разменуваат е-маил пораки меѓу членовите на група за поддршка на болни од рак; -сето тоа е социјалниот капитал на дело.

Социјалниот капитал можеме да го најдеме меѓу група пријатели, во соседството, црквите, училиштата, клубовите, граѓанските организации, па дури и во кафеаните. Мотото на познатото кафуле од ТВ серијата “Наздравје” е :”Каде секој го знае твоето име”,. Оваа реченица во најдобро светло го отсликува најважниот аспект на социјалниот капитал. (според Роберт Путнам, Боњлинг алоне, 1995).

Што се постигнува со социјалниот капитал?
За индивидуата социјалниот капитал овозможува посреќен личен живот, поефикасно извршување на работните задачи, можности за подобро и посдржајно работно место, повисока плата.

За организацијата социјалниот капитал овозможува размена на добри идеи и користење на добрите практики на организацијата, полесен пристап до финансискиот и материјалниот капитал, лојалност на вработените, поефективни стратегии за здружување со други организации.

За заедницата преку социјалниот капитал може да се влијае на намалување на проблемите (на пр. насилството) преку зајакнување на вредностите и нормите на однесување, подобрување на инфраструктурата, зголемување на бизнис можностите преку обезбедување пристап до кредити и грантови.

Социјалниот капитал, неформалните релации и довербата која ги обединува луѓето да преземаат активности е основа за успехот на секој поединец и организација. Социјалниот капитал треба да се негува и да се развива, на индивидуално и на организациско ниво, како и на ниво на заедницата.

Ако концептот на социјалниот капитал се прифати во секојдневието и се вклопи во однесувањето на секој поединец во професионалниот и личниот живот, со сигурност доведува до развој и благостојба на заедницата.

Дали сметате дека вашата организација е одржлива?
Дали сметате дека на пр. обуката која ја испорачувате на вашата целна група ќе можете да ја спроведувате во ист интензитет по неколку години?
Дали имате јасен план како тоа ќе го направите?
Дали во спроведувањето на вашите редовни активности ќе имате поддршка од целната група и дали тие ќе бидат задоволни од ваште услуги?
Одговорите на сите овие прашања треба да водат до одговор на прашањето: дали вашата организација е одржлива.
А, дали Вашата организација е одржлива?

Одржливоста на организацијата може да се дефинира како способност на организацијата да има континуитет на своите основни активности, односно веројатноста организацијата да остане способна да ги продолжи своите главни активности за одреден временски период.

Во организациите може да се разликуваат два типа на одржливост, внатрешна и надворешна одржливост.

Надворешната одржливост зависи од политичките, социо културните, економските и другите фактори кои влијаат на работата на организацијата, како и актерите (клиенти, целна група, донатори, добаввачи и сл).

За да ја обезбеди надворешната одржливост, раководството на организацијата мора да води сметка за сите можности и закани кои доаѓаат од наодрешната средина. Опкружувањето за една просечна организацијата од Р. Македонија може да се каже дека се менува многу брзо. Промените во политиката на донаторот и економските, општествените и политичките промени преставуваат предизвик за раководството на секоја организација. Прашањето кое овде се поставува е како организацијата да ги одржи своите основни активности и да се развива во услови на турбулентно опкружување. Организациите, поточно нивните раководства и вработени треба да бараат инструменти и орудија за соодветна анализа и врз база на наодите и анализите да одлучуваат какви чекори ќе преземат за да обезбедат континуитет на организацијата. За да ја може да се процени надворешната одржливост, вообичаено се користат следниве критериуми:

• Погодност ( покажува дали организацијата е соодветна (адекватна) за реализација на зададените или предвидените активности.
• Легитимност (покажува во колкава мерка организацијата е прифатена од другите во своето опкружување)
• Ефективност (покажува во која мерка продуктите и услугите на организацијата навистина ги задоволуваат потребите на целните групи и корисниците).

Погодноста на организацијата значи дали планираните активности се во склад со мисијата, колкав број луѓе со потребните капацитетите, буџет и материјални средства може да се мобилизираат за остварување на организациските цели. Проценката може да се направи преку моменталниот обем и квалитет на продуките/услугите, препораките од целната група и другите релевантни организации, искуството на организацијата и сл.

Легитимноста на организацијата може да се процени преку бројот на клиенти кои ја поддржуваат организациската мисија, задоволството на целната група од производите/услугите на организацијата, бројот на партнерски организации. Обем на производи/услуги

Ефективноста моЖе да се процени преку висината на процентот на остварени резултати наспроти претходно поставените цели, целните групи кои ги користат кои се задоволни со производите и услугите и сл.

Внатрешната одржливост е насочена кон внатрешните фактори од кои зависи продолжувањео на работата на органзиацијата и главно се фокусира на организацискта стратегија, структурата и системите, стилот на раководење мотивацијата на персоналот и организациската култура. Овде пред се се води сметка за јаките и слабите страни на организацијата. Раководството мора да биде свесно за она што би можело да биде предност а што слабост на органзиацијата.

Често пати, не сакајќи да ги признаеме слабостите внатре во организацијата, се фокусираме само на надворешните закани и можности. При тоа организацијата се доведува во ситуација да не може да ги остварува основните работи и ја губи својатаодржливост. И овде, како и кај надворешната одржливост е битно да се најде механизам за да се согледаат слабостите и предностите на организацијата, со цел да се обезбеди одржливоста на организацијата.

Како критериуми со кои може да се процени внатрешната одржливост се:

• Ефикасноста (прилагодување на ресурсите за да се постигнат резултатите)
• Флксибилноста ( способноста на организацијата да се прилагоди кон условите во надворешното опкружување).

Ефикасноста упатува на степенот на искористеност на ресурсите (влезните елементи) во однос на резултатите (излезните елементи) и истата може да се процени преку: трошоците по единица производ/услуга, трошоците по клиент, просечно време за производ/услуга, број на клиенти по вработен, обем на поизводи/услуги во однос на ангажираниот персонал. Флексибилноста на организацијата може да се процени преку: број на нови производи/услуги воведени во минатиот период, Просечно време потребно за донесување/имплементирање на некоја стратешка одлука, промените во методите за работа во изминатиот период и сл.

Во основа, обезбедувањето на организациската одржливост е поврзано со менаџментот на промени во организацијата.

Промените, треба да се разберат како неопходни во живониот циклус на секоја организација Тие може да донесат подобрување, подобар поглед во иднината, но исто така и закани, страв од губење на бенефиции, работа, престиж или, со други зборови, страв од иднината. Но, како што вели Спенсер Џонсон во популарната книга “кој го дрпна моето сирење” : “ Побезбедно е да талкаш во лавиринтот отколку да останеш таму каде што нема сирење.”

Десетмината учесници  на обуката имаа можност теоретски и практично да се запознаат  со основните принципи на планирањето, менаџирањето проекти и програми, пристапот на логичка рамка, социјалниот капитал и партнерството, како и со процесот на аплицирање за фондовите на Европската Унија.

Обучувачите Маја и Лиле ги водеа учесниците низ процесот на развивање на логичка рамка за две проектни идеи, кои понатаму може да бидат развиени во комплетни проекти.

Учесниците се задоволни од обуката , пред се од начинот на презентирање на содржината преку поврзување на практичната работа со теориското знаење, користењето на примери од богатото искуство на обучувачите  како и можноста за дискусија, размена на мислења и идеи.

Сакате да ги совладате вештините на РАКОВОДЕЊЕ СО ПРОЕКТЕН ЦИКЛУС?

Прима менаџмент консалтинг во период од шест недели во ноември/декември 2009 организира обука за Раководење со проектен циклус.

Таа е наменета за раководители и учесници во проекти во деловниот, граѓанскиот и јавниот сектор, но и за оние кои имаат интерес да развиваат или спроведуваат проект.

Теми опфатени со обуката: Основи на проектен менаџмент; методи на раководење со проекти; РПЦ (раководење со проектен циклус); фази на проектен циклус; пристап на Логичка рамка и матрица на логичката рамка; буџет на проектот; извори на финансирање; спроведување на проект ; мониторинг и евалуација на проект и вмрежувања во браншата.

Обуката ќе се спроведе во просториите на Универзитет Американ Колеџ во Скопје (нас.Аеродром).

Обуката ја испорачуваат квалификувани обучувачи со долгогодишно практично искуство во менаџирање проекти и програми.

Цена на чинење: 9.000,00 денари
Пријавување до: 31ви октомври 2009.
* За групи поголеми од 3 лица нудиме корпоративен пакет со погодности.

Пријава за обуката.

Агенда за обуката.
Кратка програма за обуката.

За сите информации Ве молиме да се обратите се на имејл адресата: contact@primacons.com.mk

Сите четворица се соочуваат со неочекувана промена, го снемува сирењето кое е неопходно за нивниот опстанок и тие се приморани да талкаат низ лавиринтот за да го најдат.

Сирењето е метафора на она што секој од нас го очекува од животот (добра работа, сериозна врска, пари, имот, здравје или душевен мир), нешто што го посакуваме и што ни треба за да можеме да живееме.

Лавиринтот е метафора за местото каде што тоа го бараме: семејството, работната организација, заедницата во која што живееме.

Всушност четирите мали суштества претставуваат делови од нашиот карактер, без разлика на нашата раса, пол националност или социјално потекло.  Понекогаш  навреме ќе ги намирисаме промените, некогаш без размислување трчаме во акција, некогаш одбиваме да се соочиме со потребите за промена, понекогаш пак се прилагодуваме на промените доколку почувствуваме дека од тоа ќе води кон подобрување.

Промените се неминовност вели Исак Адижес, еден од креаторите на теоријата на промени, но секоја промена предизвикува проблеми. Проблемите треба да се решаваат а не да се одбегнуваат. Сепак речиси секој од нас чувствува отпор кон промените токму поради проблемите кои при тоа се појавуваат.

Реакцијата на луѓето во однос на организациските промени  се исти како и во секојдневниот живот. Спенсер Џонсон во „Кој го украде моето сирење” вели: „Што Ќе направев сега ако не ми беше страв?”. Значи основната пречка за спроведување на промените е стравот, страв од новото, неочекуваното, страв од губење на позициите, или генерално страв од промената. Стравот не блокира и оневозможува да се соочиме со реалноста а тоа е промените кои  се неминовни, или како што се вели во познатата “изрека: Се тече, се се менува”.

Менаџерите во организациите се соочуваат со многу проблеми справувајќи се со отпорот за промени.

Во основа постојат четири причини зошто луѓето  во организациите чувствуваат отпор кон промените.

Првата причина зошто има отпор кон промените е дека луѓето едноставно не разбираат – не можат да следат за што всушност станува збор. Немаат доволно информации и не можат да разберат каде води промената и која е крајната цел.

Втората причина е дека луѓето немаат доволно време да се вклучат во процесот на промени. Тие не можат да се справат со секојдневните задачи и истовремено да учествуваат во процесот на промените.

Третата причина е дека луѓето не поседуваат доволно способности за да се справат со новите задолженија и обврски што би ги добиле после промената. Ова е многу разбирлива реакција бидејќи доколку луѓето се вклучат во процесот на промени всушност ќе демонстрираат  дека не се компетентни.

Четвртата причина за отпорот кон промените е дека луѓето едноставно не веруваат во вредностите заради кои се прави промената. Тие едноставно веруваат дека промената е грешка и дека воопшто не требало да се започнува процесот.

Во сите овие ситуации, менаџерот на организација има треба да има свои стратегии, начини со кои ќе се справи со отпорот за промена во сопствената организација.

Доколку менаџерот смета дека причината за отпорот е затоа што луѓето не ја разбираат промената (првата причина), начинот со кој одговара на отпорот кон промената е засилена комуникација. На луѓето во организацијата треба да им се објасни зошто, како, кога и што ќе се промени. При тоа треба да се  внимава пораката до вработените да не биде само испорачана туку да биде и примена.

Справувањето со втората причина на отпор кон промените, немањето време,  од менаџерска гледна точка е многу едноставно. Тој/таа можат да им препорачаат на вработените да ги реприоретизираат работите или пак во периодот кога се спроведуваат промените да ги ослободат од другите работни задачи.

Ако пак причина за отпорот кон промената е стравот од новите задолженија, справувањето е прилично комплицирано. Првото што треба да се направи е да се утврди дали лицето кое покажува отпор кон промената има потенцијал да развие нови вештини и знаења што требаат за новите задолженија во ‚новиот свет”. Доколку потенцијалите постојат, менаџерот треба да го насочи вработениот и да инвестира во него овозможувајќи му да стане компетентен за новите задолженија. Доколку пак вработениот нема потенцијал или е незаинтересиран за новите предизвици, единственото решение е да му помогне полесно да ја напушти организацијата. Напуштањето на организацијата треба пропратено со благодарност и почит кон дотогашната работа и да се настојува ситуацијата во која двете страни губат да се направи што е можно полесна.

Во четвртата ситуација менаџерите треба да реагираат многу поостро. Вработениот кој има отпор кон промените заради  тоа што смета дека процесот на промени дури и не требало да се иницира е опасност за целиот процес. Менаџерот ќе троши многу повеќе енергија да се справи со отпорот отколку да се посвети на промените. Затоа тој вработен треба што поскоро да си замине од организацијата.

И да се вратиме на малите суштества, кои поминувајќи низ лавиринтот дошле до клучните сознанија за промените. Едното од нив ги запишало промените на еден ѕид во лавиринтот.

ПРОМЕНИТЕ СЕ СЛУЧУВААТ
Некој постојано го преместува сирењето
ПРЕДВИДИ ГИ ПРОМЕНИТЕ
Подготви се за губењето на сирењето
НАБЉУДУВАЈ ГИ ПРОМЕНИТЕ
Често помирисувај го сирењето за да знаеш кога ќе почне да се расипува
БРЗО ПРИЛАГОДУВАЈ СЕ НА ПРОМЕНИТЕ
Што побрзо ќе го преболиш  Старото Сирење, брзо ќе уживаш во Новото
Промени се
Оди по сирењето
УЖИВАЈ ВО ПРОМЕНИТЕ!
Уживај во авантурата и вкусот на Новото Сирење!
БИДИ СПРЕМЕН БРЗО ДА СЕ МЕНУВАШ И ДА УЖИВАШ ВО ТОА.
Сирењето секогаш го снемува.

Основното правило за успешно менаџирање на организацијата но и личниот живиот е:  трагај по сирењето и уживај во потрагата.