Конфликтите се неминовност во работењето на една организација исто како што се нераскинлив дел од животот. Постојат повеќе дефиниции за конфликт во зависност од тоа дали конфликтот го разгледуваме од аспект на однесување на учесниците во конфликтот, изворите на конфликтот, ставовите и чувствата што се јавуваат. Сепак, она што ги обединува е фактот дека конфликтот има три основни компоненти:
- страни во конфликтот;
- конфликтно однесување;
- и конфликтни интереси.
Конфликтите кои се јавуваат во една организација се дефинираат како несогласување меѓу членовите или групите во организацијата предизвикано од повеќе причини како на пример:
- заедничко делење на ресурсите и работните задачи (конфликти меѓу раководството и синдикатите);
- желба да се надвладее во средината со статус (конфликт меѓу соработник кој сака да напредува на повисоко ниво и менаџер кој не го дозволува тоа);
- разлики во цели, вредности и видувања (меѓу менаџерите од исто ниво, при заедничко извршување на некоја комплексна задача) и сл.
Традиционалното разбирање на конфликтите укажува на нивно избегнување и смета дека настанатиот конфликт е грешка на менаџерот, што понатаму предизвикува пречки во работењето на организацијата. Според ова разбирање, конфликтите треба да се елиминираат, но доколку сепак се појави конфликтна ситуација во организацијата, менаџерот треба да го отстрани што е можно побрзо.
Наспроти традиционалното разбирање на конфликтите, интеракцискиот приод укажува на нивната неизбежност во еден организациски систем. Конфликтот може да биде и продуктивен и да води кон унапредување на работата, а задачата на менаџерот е да се справи со него и да го реши на оптимален начин за организацијата. Оптималната работна реализација, бара конфликт на умерено ниво затоа што конфликтот често пати е средство со кое се постигнуваат организациски промени и иновации.
Во однос на реализација на работата, конфликтите тереба да се одржуваат на оптимално ниво, што значи да се контролираат и да се охрабруваат, но само додека водат кон унапредување на работната реализација. Штом конфликтната ситуација започнува да пречи на работата и се фокусира само кон релациите меѓу вклучените страни, потребно е истата веднаш да се прекине.
При конфликтна ситуација секој од нас дејствува различно. Во приватниот живот сите ние може да реагираме во согласност со нашите лични ставови и вредности. Во конфликтните ситуации во организацијата каде работиме, особено доколку сме во улога на менаџер, мора да знаеме да управуваме со конфликтите и од нив да го извлечеме најдоброто за организацијата.
Бидејќи конфликтите во поголем обем се еден од основните елементи што ја попречуваат ефикасноста на организацијата, неопходно е справување со нив, односно нивно решавање.
Во пракса често се случуваат конфликтни ситуации внатре во организацијата и во релациите со организации и поединци надвор од неа на кои менаџерот е принуден да ги решава. Најчесто конфликтните ситуации се јавуваат при донесување одлуки, при спогодување со околу платата со соработниците, при склучување на договори за продажба на производите/услугите на организацијата, при спогодувањето со владата за одредени погодности за организацијата и др.
Во сите овие случаи најчесто станува збор за спротивставени гледишта на вклучените страни кои се залагаат за остварување на нивните интереси. Процесот низ кој треба да се помине за да се приближат гледиштата и ставовите на заинтересираните страни е всушност разрешувањето на конфликтите.
Кога менаџерот ќе се најде во конфликтна ситуација, се обидува да преземе активности со кои ќе ја разреши ситуацијата. Кои активности ќе ги преземе зависи од неговите верувања и ставови во врска со конфликтите воопшто.
За оваа цел во основа постојат пет начини (методи) за разрешување на конфликти. Тоа се: спротивставување, соработка, компромис, одбегнување и прилагодување. Секако дека начинот на кој менаџерот ќе се обиде да го разреши конфликтот ќе зависи од неговиот психолошки профил, но сепак постојат ситуации кога е пооправдано да се реагира на еден или друг начин. На пример, во итни ситуации, кога е потребно да се донесат брзи одлуки, или пак кога прашањето околу кое се разговара е тривијално, може да се реагира со спротивставување.
Спротивставувањето не се препорачува кога е важно зачувување на релациите со другата страна ( на пр. се смета на другата страна како стратешки партнер), кога редовна соработката се уште не е воспоставена (со нови клиенти); за рутински важни и неважни прашања.
Прилагодувањето е исто така губи-добива ситуација, каде едната страна се повлекува од своите позиции и попушта. Се препорачува да се користи кога: навистина не е важно за прашањето за кое се преговара, едната страна е беспомошна, но нема желба да го блокира противникот. Овој начин на разрешување конфликти треба да се одбегнува доколку едната страна го користи само за да бидете прифатена од другата страна затоа што резултатот е најчесто непочитување и на организацијата и на преговарачот.
Избегнувањето е начин на преговарање што резултира во незадоволство на двете вклучени страни во конфликтот. Тоа е губи-губи ситуација и не би требало да се користи кога е важно да се зачуваат добрите релации и да се остварат интересите во преговарањето. Избегнувањето често води во замрзнувања на преговорите или во експлозивни караници. Се препорачува да се користи кога релациите не се толку значајни, времето е кратко а одлуката не мора да се донесе, кога имате слаба преговарачка позиција, но имате желба да го блокирате „противникот”.
Колаборативниот начин на преговарање е всушност она кон што како менаџери треба да се стремиме. Соработувањето е “победи-победи” ситуација каде се почитуваат разликите и се бара заедничко погодно решение. Ова е всушност принципиелното преговарање и резултатите од него предизвикуваат задоволство и кај двете вклучени страни. Сепак и овој стил на преговарање има свои слабости. Не се препорачува да се користи кога има малку време на располагање, кога целите на другата страна се објективно погрешни, а конфликтот се случил поради неважни работи. Колаборативниот начин на разрешување конфликти е најдобро да се користи кога зачувувањето на добрите релации и решавањето на конфликтната ситуација се подеднакво значајни, кога се потребни креативни решенија, кога има доволно време за водење на процесот.
Компромисот како начин на разрешување конфликти е демократски процес кој истовремено е и позиционирање и овозможува разделување на различностите на вклучените страни. Во процесот на постигнување компромис секоја од страните делумно се откажува од своите барања при што нема ситуација губи-добива, односно секоја од преговарачките страни делумно губи и делумно добива. Водењето до компромисно решение мора да се користи кога треба да за зачува добрата соработка но времето и ресурсите се ограничени, кога изнаоѓањето на било какво решение (што не мора да биде најдоброто) е подобро од комплетното решавање на проблемот. Не се препорачува кога е неопходно најдоброто можно решение или кога едната страна не може да се помири со последиците (загубените работи) со договорот.
Како што забележал еден странец кој подолго време престојува во Р. Македонија, ние многу “муабетиме” но многу малку се обраќаме едни кон други. Тоа е својствено и за нашите менаџери. Тие кон конфликтите постапуваат рутински, водени од нивните лични чувства, ставови и вредности.
Преговарањето како начин на справувањето со конфликтни ситуации (што неминовно се појавуваат во работењето) досега не му е посветено доволно внимание во школите за менаџмент. Доаѓајќи во контакт со претставници на странски компании во нашава земја, гледаме дека вештините на преговарање како потребни алатки за успешно работење, редовно се применуваат. Ако императив на секој менаџер е продуктивноста, тогаш за да постигне поголема продуктивност на организацијата е потребно и успешно да знае да преговара.