Ова е приказна за 4 мали суштества кои ги имаат човечки карактеристики. Две од нив се глувчиња а другите две се мали „човечиња”.
Сите четворица се соочуваат со неочекувана промена, го снемува сирењето кое е неопходно за нивниот опстанок и тие се приморани да талкаат низ лавиринтот за да го најдат.
Сирењето е метафора на она што секој од нас го очекува од животот (добра работа, сериозна врска, пари, имот, здравје или душевен мир), нешто што го посакуваме и што ни треба за да можеме да живееме.
Лавиринтот е метафора за местото каде што тоа го бараме: семејството, работната организација, заедницата во која што живееме.
Всушност четирите мали суштества претставуваат делови од нашиот карактер, без разлика на нашата раса, пол националност или социјално потекло. Понекогаш навреме ќе ги намирисаме промените, некогаш без размислување трчаме во акција, некогаш одбиваме да се соочиме со потребите за промена, понекогаш пак се прилагодуваме на промените доколку почувствуваме дека од тоа ќе води кон подобрување.
Промените се неминовност вели Исак Адижес, еден од креаторите на теоријата на промени, но секоја промена предизвикува проблеми. Проблемите треба да се решаваат а не да се одбегнуваат. Сепак речиси секој од нас чувствува отпор кон промените токму поради проблемите кои при тоа се појавуваат.
Реакцијата на луѓето во однос на организациските промени се исти како и во секојдневниот живот. Спенсер Џонсон во „Кој го украде моето сирење” вели: „Што Ќе направев сега ако не ми беше страв?”. Значи основната пречка за спроведување на промените е стравот, страв од новото, неочекуваното, страв од губење на позициите, или генерално страв од промената. Стравот не блокира и оневозможува да се соочиме со реалноста а тоа е промените кои се неминовни, или како што се вели во познатата “изрека: Се тече, се се менува”.
Менаџерите во организациите се соочуваат со многу проблеми справувајќи се со отпорот за промени.
Во основа постојат четири причини зошто луѓето во организациите чувствуваат отпор кон промените.
Првата причина зошто има отпор кон промените е дека луѓето едноставно не разбираат – не можат да следат за што всушност станува збор. Немаат доволно информации и не можат да разберат каде води промената и која е крајната цел.
Втората причина е дека луѓето немаат доволно време да се вклучат во процесот на промени. Тие не можат да се справат со секојдневните задачи и истовремено да учествуваат во процесот на промените.
Третата причина е дека луѓето не поседуваат доволно способности за да се справат со новите задолженија и обврски што би ги добиле после промената. Ова е многу разбирлива реакција бидејќи доколку луѓето се вклучат во процесот на промени всушност ќе демонстрираат дека не се компетентни.
Четвртата причина за отпорот кон промените е дека луѓето едноставно не веруваат во вредностите заради кои се прави промената. Тие едноставно веруваат дека промената е грешка и дека воопшто не требало да се започнува процесот.
Во сите овие ситуации, менаџерот на организација има треба да има свои стратегии, начини со кои ќе се справи со отпорот за промена во сопствената организација.
Доколку менаџерот смета дека причината за отпорот е затоа што луѓето не ја разбираат промената (првата причина), начинот со кој одговара на отпорот кон промената е засилена комуникација. На луѓето во организацијата треба да им се објасни зошто, како, кога и што ќе се промени. При тоа треба да се внимава пораката до вработените да не биде само испорачана туку да биде и примена.
Справувањето со втората причина на отпор кон промените, немањето време, од менаџерска гледна точка е многу едноставно. Тој/таа можат да им препорачаат на вработените да ги реприоретизираат работите или пак во периодот кога се спроведуваат промените да ги ослободат од другите работни задачи.
Ако пак причина за отпорот кон промената е стравот од новите задолженија, справувањето е прилично комплицирано. Првото што треба да се направи е да се утврди дали лицето кое покажува отпор кон промената има потенцијал да развие нови вештини и знаења што требаат за новите задолженија во ‚новиот свет”. Доколку потенцијалите постојат, менаџерот треба да го насочи вработениот и да инвестира во него овозможувајќи му да стане компетентен за новите задолженија. Доколку пак вработениот нема потенцијал или е незаинтересиран за новите предизвици, единственото решение е да му помогне полесно да ја напушти организацијата. Напуштањето на организацијата треба пропратено со благодарност и почит кон дотогашната работа и да се настојува ситуацијата во која двете страни губат да се направи што е можно полесна.
Во четвртата ситуација менаџерите треба да реагираат многу поостро. Вработениот кој има отпор кон промените заради тоа што смета дека процесот на промени дури и не требало да се иницира е опасност за целиот процес. Менаџерот ќе троши многу повеќе енергија да се справи со отпорот отколку да се посвети на промените. Затоа тој вработен треба што поскоро да си замине од организацијата.
И да се вратиме на малите суштества, кои поминувајќи низ лавиринтот дошле до клучните сознанија за промените. Едното од нив ги запишало промените на еден ѕид во лавиринтот.
ПРОМЕНИТЕ СЕ СЛУЧУВААТ
Некој постојано го преместува сирењето
ПРЕДВИДИ ГИ ПРОМЕНИТЕ
Подготви се за губењето на сирењето
НАБЉУДУВАЈ ГИ ПРОМЕНИТЕ
Често помирисувај го сирењето за да знаеш кога ќе почне да се расипува
БРЗО ПРИЛАГОДУВАЈ СЕ НА ПРОМЕНИТЕ
Што побрзо ќе го преболиш Старото Сирење, брзо ќе уживаш во Новото
Промени се
Оди по сирењето
УЖИВАЈ ВО ПРОМЕНИТЕ!
Уживај во авантурата и вкусот на Новото Сирење!
БИДИ СПРЕМЕН БРЗО ДА СЕ МЕНУВАШ И ДА УЖИВАШ ВО ТОА.
Сирењето секогаш го снемува.
Основното правило за успешно менаџирање на организацијата но и личниот живиот е: трагај по сирењето и уживај во потрагата.