Организациски промени

Објавено на 25.10.2009 од Liljana Alceva

Организациски промени

Организациските промени се неопходност за секоја организација поради потребата за приспособување кон динамичкото надворешно опкружување. Постојаните промени во средината:  нови барањата на клиентите, соочување со конкуренцијата, соочување со нов донатор, изменета владина политика, променета социјално-политичка средина мора да бидат проследени со соодветна реакција на организацијата: промена на правилата, системите и процедурите, промени во работната изведба, нови продукти и услуги, друг начин на раководење и сл.

Според Адижес, секоја промена предизвикува проблем кој бара понатамошно решавање. Една од најголемите опасности при процесот на промени е да се обезбеди решеност за спроведување на промените, да се  совлада можниот отпор така што промената ќе резултира во унапредување на работите,  а не во хаос. За да се избегне создавањето на хаотична ситуација, потребно е да се направи добра стратегија за организациските промени.

Во ситуација кога постои голема разлика помеѓу реалната и посакуваната состојба, добро испланирана стратегија за промени е потребна за да бидеме сигурни дека промената ќе води кон вистинско подобрување на организацијата.

При развивањето на стратегија за промена на една организација, важно е да постои свесност за разликата помеѓу она што би требало да се промени (содржините) и  начинот на кој што би се извела промената (процесот).

За да се започне со процесот на промени во една организација потребно е да постои потреба за промена. Тоа се таканаречените двигатели на промените.

Двигатели на промената

Потребата за организациска промена уште се нарекува и двигател, покренувач на промената (Change driver), нешто што го повлекува процесот за промена и ги мотивира луѓето од организацијата да го спроведуваат процесот на промена. Двигателите на промената можат да бидат внатрешно или надворешно мотивирани.

Надворешните двигатели на промената може да вклучуваат  изменети потреби на целните групи, на клиентите или муштериите или променет состав на овие групи, поинтензивна конкуренција која бара подобрен квалитет на услугите, подобрени технологии кои отвораат перспективи за намалување на трошоците, интензивирање на квантитетот/квалитетот на услугите или променети закони, политики и правила (влади, донатори итн.) што бараат поинаков пристап.

Внатрешните двигатели на промената вклучуваат: изменет состав на персоналот со променети способности, очекувања, мотивација и култура на персоналот кои бараат промена во организационата структура, во работните методи и постапки, стиловите на раководење итн. Промената во раководењето може исто така да води кон разни промени во организацијата.

Процес на организациски промени

Фактот дека постои потреба од промена не мора неопходно да значи дека процесот на промената е исто така успешно инициран. Една организација може да продолжи да работи по старо дури и кога персоналот и менаџментот сфаќаат дека тоа е неефикасно. Тогаш доаѓа до расчекор меѓу она што организацијата сака да биде: ефикасна, ефективна, легитимна, одржлива и она кон што ја води игнорирањето на потребата од промена : незадоволни клиенти и вработени, неквалитетни  и во недоволно количество производи/услуги, неуспех во борбата со конкуренцијата.

Од погоре споменатите причини потребно е персоналот и менаџментот да имаат реалистична слика за иднината. Неопходно е да се развие јасна заедничка визија за тоа како треба да изгледа иднината. Оваа слика треба да се засновува врз јасно разбирање на моменталната состојба на организацијата, но персоналот и менаџментот треба да имаат позитивни очекувања од иднината. Ова значи дека во организацијата треба да се проучат и анализираат:

  • скриените можности;
  • потенцијалните опасности;
  • неочекуваните јаки страни;
  • неидентификуваните слабости.

Персоналот и менаџментот не треба само да имаат реалистична слика за иднината, туку исто така треба да веруваат дека е можно да се постигне таква состојба и дека организацијата е расположена и способна да стигне таму. Тоа бара извесен степен вештини и способности, преданост и извесен степен готовност за преземање ризици.

Исто така е потребно е да се разработат конкретни идеи за процесот на промена, чекори што ќе се преземаат со цел доближување до идната состојба. Тоа не подразбира дека сите чекори треба целосно да се објаснат во подробности. Треба барем да постои широк план и јасност и консензус  за конкретните први чекори во вистинската насока.

Промената подразбира неизвесност, бидејќи иднината никогаш не може целосно да се предвиди. Оваа неизвесност дури ќе се зголеми ако не постојат јасни информации за насоката и начинот на спроведување на промените. Доколку отсуствуваат овие информации вработените би можело да одбијат да соработуваат со што и самата промена тешко или воопшто нема да може да се спроведе.

За успех на промените потребно е да постои доволно поддржувачки сили внатре, но надвор од организацијата. Само силна коалиција на вработените, менаџментот но и на членовите на управниот одбор може успешно да ги спроведе промените. Понекогаш е потребна  и поддршка од надвор за да се спроведат промените.

Промените се потребни, но за жал се и непријатна работа за повеќето индивидуи и во секојдневниот живот и во организациите. Во првата фаза е потребно да сите индивидуи во организацијата се подготват за промените што ги очекуваат, да ги осознаат состојбите во организацијата, потребите од промена и да се подготват за нивното спроведување.

Во втората фаза веќе треба да се одреди целта на промените, односно “што сакаме да постигнеме”. Тоа се прави со техниката визионирање, односно учесниците во процесот на организациски промени развиваат своја слика за организацијата во иднина. Потоа може да се одреди како ќе се оствари визијата, односно кој е патот (стратегија) по кој ќе “чекориме” за да го постигнеме замисленото.

Бидејќи организациските промени се долготраен процес, потребно е да интервенира во културата на организацијата, односно прво се преиспитува постоечкиот систем на вредности, неговата компатибилност со  мисијата и визијата за да може да се отвори патот за новите компоненти во културата. Ова води до прифаќање на ново-настанатите ситуации после организациските промени.

Промените треба да доведат до промени во организациската стратегија и сето тоа да биде поддржано со соодветна организациска култура. Во четвртата фаза се дефинираат организациските процеси, организациската структура и се екипира организациската структура.

Идните промени во организацијата треба да бидат соодветно потпомогнати од мотивационата енергија за промени на вработените. Во петтата фаза, енергизирањето, постоечките системи на плати и награди треба да се дополнат и прилагодат кон ново-настанатите услови.

Сето тоа што ќе се направи во делот на планирање на промените и прилагодување на системите, процедурите, културата на организацијата потребно е да се спроведе во пракса. Трансферирањето е можеби и најважната фаза во процесот на организациски промени. Се додека ова не се спроведе, промената е само желба. Најчесто во оваа фаза и се случуваат најголемите проблеми. Имено, констатирани се потребите и очекувањата на вработените, но нема доволно силен потенцијал предложените промени да станат реалност. Причини за ова се честите отпори на индивидуите во организацијата кои не се подготвени да се менуваат.